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大众的世界有多少含金量

时间:2019-04-15 11:44:04 来源:互联网 阅读:0次

2017年大众汽车集团为柴油门支付了32亿欧元,3年来累计赔了258亿欧元,相当于2014亿元人民币。以工程师文化著称的大众干下了如此大逆不道的勾当,付出了可谓世界汽车工业史上金额的经济代价,还有难以估计的信誉和品牌损失,却不但没有死翘翘,反而销量一路走高,一不留神连续两年成为全球大汽车集团,另外,扣除了为柴油门支付的32亿欧元以后,2017年营业利润竟然到达了创纪录的139亿欧元,比特斯拉2017年营收总额(117.6亿美元,约合95.7亿欧元)还多得多,这的确让人感到不可思议。凭甚么?

问:从利润上看,大众2017年的税后利润为116亿欧元,丰田预计为2.4万亿日元,约合184亿欧元;从销量上看,雷诺-日产-三菱同盟的卡洛斯戈恩不服,认为大众1074万辆销量中包括了20万辆重型卡车,有水份,他的同盟才是真正意义上的全球。您觉得大众的这个世界有多大含金量?

答:丰田的盈利能力几近一直名列前茅,但这些年大众的盈利能力增长也很快。如果没有为柴油门赔上的32亿欧元,大众2017年的营业利润将高达170亿欧元,税后利润也会相应提高;另外,大众的研发费用这些年来在所有类型的企业中一直是世界,在汽车企业中更是,2017年的研发费用高达136.72亿欧元,比排名第二到第四的通用、戴姆勒和丰田(76.亿欧元)少高出77%,而日产和雷诺加起来也只有66.7亿欧元,三菱汽车三年计划中的研发费用累计也只有1330亿日元,约合10.25亿欧元。这样看来,大众的盈利水平已相当不俗了。

所以,不管销量统计怎样不同,从综合实力上看,只有丰田能和大众比肩,雷诺-日产-三菱同盟目前还不在同一个量级上。英国品牌价值及战略咨询公司Brand Finance的评价也可作为参考,在它评出的2018全球组合价值的10大汽车集团中,大众汽车集团以757亿美元高居榜首,比第二名的戴姆勒团体高出200多亿美元,日产以209亿美元排第七。

问:您对大众这样的事迹是不是感到意外?

答:其实,2016年大众的业绩的确让我感到意外(参见《大众真的挺过来了?》、《大众集团到底有多皮实?》),2017年已不那末意外了。大众汽车集团CEO穆伦在2018年大众汽车集团媒体与投资者年会上的这段话值得玩味:我们已取得了一些成绩,虽然不久之前几近没有人敢相信我们能做到这一点。

问:穆伦在日内瓦车展前大众之夜的演讲中变革、改变这类词说了8遍,在以后的年会上又讲了14遍。大象真的转身了?

答:我认为重要的是观念的转变,有了观念的转变,才有了后来其他的各种转变,特别是大众不仅要做汽车供应商,还要做出行服务供应商。穆伦在大众之夜的演讲中援用了美国社会学家Fred Kent的说法,意思是:人类应当关注本身的需求,而不是将技术凌驾于这类需求之上。我在后来的专访中问穆伦:大众传统的造车理念是源于对汽车的酷爱(Aus Liebe zum Automobile),是典型的工程师文化,您在昨晚的演讲中特别强调需求,是否是说大众的造车理念已经改变?

穆伦这样回答:直到两年前,大众汽车集团的确是聚焦于技术的,而这种思维在当时的角度来说也是非常正确的,因为这样的思惟,保证了当时的成功。而现在,我们认为需要转变思惟,即:汽车是整体移动出行方案的一部分。所以我们特别要考虑到围绕汽车的各个方面,这涉及到人们的平常思维和他们的日常生活。如果在未来,我们提供全套的服务,这意味着这些服务必须要符合人们的思惟习惯,为他们的生活增值。同时,我们需要建立相应的业务模式,使客户愿意花钱购买这种服务(参见《大众全球CEO穆伦谈未来的赢家》)。

在中国,大众的品牌口号原来是居高临下的车之道 唯大众,现在是谦卑的车之道 为大众,一字之差,也体现了这类理念上的变化。

问:工程师文化的特点之一就是对技术、设计和工程的狂热和苛求。在出了柴油门这样的特大危机,还有在中国产生的DSG召回、速腾后悬架召回,还有近的途锐召回事件之后,说大众要告别体现工程师文化,听起来有点不对劲。

答:大众自然不会告别或抛弃工程师文化,因为这类文化就在它的骨子里、基因里。比如,工程师文化的另一个特点,是对自己产品的过度自信,过度重视自己的体验,更喜欢引领而不是满足消费者的需求。DSG问题演化成危机的缘由很多,对产品过度自信就是缘由之一。大众是要改造它,更多融入对市场、对消费者的畏敬和谦卑。

至于柴油门中的软件做弊行动,的确是与工程师文化背道而驰的。但我觉得更重要的问题是,为什么一个以工程师文化或德国人方脑袋文化著称的企业会干出这类大逆不道的事情?而且干这类事的不止大众一家,汽车的发明者奔驰也卷了进去。我想起了大跃进,科学家也出来为荒诞无稽的亩产万斤粮找理由,就由于上面来的压力山大。

穆伦的一句话让我印象深刻:这场危机起到了催化剂的作用。催生出了之前没法想象,或者我们看来,没法真正落实的变革。如果没有产生柴油发动机排放事件,我们可能不会那末大胆、强势地在2016年发布携手同心2025战略。

这1战略的一个核心部分就是去中心化的机构和机制改革,目的让各品牌、各区域和本土管理层具有更多自主权,从而限度地避免团体层不切实际的业务目标带来的巨大风险。

把危机变成机遇,大众柴油门或将成为一个经典案例;另一个案例是丰田2009年遭受史上范围召回后,开始了回到原点的变革,并实现了迅速复兴。固然,大众的案例不是谁都能学,换了另外一家企业遇到这样严重的危机,也许早就与世长辞了。大众不但活过来了,而且活得更好了,从一个侧面说明,基于工程师文化的德国制造仍然有着强大的号召力;丰田能从大召回中迅速恢复,也得益于日本制造的光环。固然,再好、再强的信誉,也经不起反复糟蹋。

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